如果任命了副手，但没有明确规定其职责，则会发生以下情况：他们开始超越自己的权限，因为没有常、
要求或系统性。
另一个错误是组织结构的突然转 突尼斯电话区号 变和员工的调动。这可能并不总能解决问题，因为在不分析其负责的领域中发生的情况的情况下重新分配人员，除了他们的地位之外，不会在全球范围内改变任何事情。必须从深层次解决这个问题。
最后一个值得注意的错误是向顾问寻求商业想法和建议，但通常不深入研究业务的具体细节。他们可以提供相当奇怪的解决方案（例如，进行个人成长培训），而且他们的能力非常值得怀疑。这也不能解决危机局面。最好的结果是，经理将在这位顾问的帮助下认识到自己的问题，而这种认识已经是解决问题的一步。
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缺乏远见
实施常规管理系统时经常犯的第二种错误是，管理者已经意识到了问题，但尚不知道如何解决问题，并开始在
下属或聘请的专家的帮助下寻找方法：
他们试图借助专业文献来弥补知识的缺乏。如果经理自己研究，那就另当别论了——很可能他会走进死胡同，因为这类材料的数量 电子邮件列表 超出了阅读全部材料的身体能力。而且因为这些文献是多方面的，针对一个组织的一套建议并不一定适用于另一个组织，因为活动类型、公司规模、流程组织等都不一样……
如果将这样的任务分配给一名员工，情况会更糟，因为下属可能会误解任务、误解文献或错误地传达他所读到的内容，从而加剧上述所有情况。必要的信息不太可能被发现并用于其预期目的。当然这是可以的，但是该方法是无效的。
当然，寻找一位优秀的专家来解决问题会让经理更接近成功的结果；有这种可能。然而，值得仔细检查计划分配这项工作的人员的能力，但这并不容易做到。因为即使是专家的成果也不能表明他是否真的有能力帮助克服危机，并且不会使情况变得更糟。